CONFLICTO · COMPORTAMIENTO · BEHAVIORAL SCIENCE · DISCUSIÓN
Hay conflictos productivos y conflictos improductivos.
Una noche circa 1890s, en Dare County, North Carolina, Milton Wright lanzó un tema sobre la mesa y le pidió a sus hijos que debatieran sobre ello. Al cabo de un rato, el padre pidió a Wilbur y Orville que intercambiaran posiciones y argumentaran en favor de lo que (antes) criticaban.
Los hermanos Wright siempre discutían. Airadamente.
¿Por qué, a pesar de discutir, siguieron trabajando juntos?
Ellos aprendieron a discutir. Mantenían sus identidades separadas de las discusiones de ideas, pensamientos o argumentos.
Proponían y cuestionaban conceptos modelando un comportamiento en favor de la colaboración, no del conflicto.
(Y no tenían redes sociales. Los conflictos tóxicos son ubicuos en internet).
Una especialista en conflictos organizacionales, la psicóloga Karen Jehn, propone que hay dos tipos de conflicto: conflicto de relaciones -ese choque de personalidades y emociones- y el conflicto de tareas -el choque de ideas y argumentos-.
Un ejemplo de conflicto de tareas es cuando se debate sobre más o menos impuestos en una reforma tributaria.
Un ejemplo de conflicto de relaciones es un triunvirato conspirador.
Sobre gobernabilidad y conflictos, escribí en abril esto: ¿Cómo incrementar la gobernabilidad usando las ciencias del comportamiento?
Pero, como pregunta Adam Grant en “Think Again” (2021), ¿cada tipo de conflicto tiene consecuencias diferentes?
Las respuesta es que los grupos con conflictos de relaciones tienen peor desempeño que los grupos que tienen conflictos de tareas.
Cuando los grupos discrepan sobre ideas o conceptos -y no sobre personalidades, egos, ni emociones-, luego de resolver sus diferencias, pueden alinearse y trabajar juntos en solucionar problemas.
Un meta-análisis a más de 8.000 equipos de trabajo demostró que conflictos de tareas están asociados a mayor creatividad y mejores decisiones.
Ian Leslie en “Conflicted: How Productive Disagreements Lead to Better Outcomes” (2021), dice que discrepar productivamente es una habilidad que debemos aprender.
“Debajo de todo desacuerdo se desarrolla -a la vez- una negociación silenciosa sobre las relaciones. Si no la resolvemos, la conversación no tienen oportunidad alguna…”, escribió el periodista británico Leslie.
¿Dejar de lado las emociones en una discusión?
Utópico. Las emociones siempre están allí. Pero si pensamos en la otra persona como persona, entonces podemos moderar las reacciones.
¿Cómo tener un conflicto productivo?
Evite tratar las disputas como guerras.
Las guerras son guerras. En las guerras la contraparte es el enemigo. Y al enemigo se lo conquista. Se lo vence. Se lo aniquila.
¿La oposición está en guerra con el Gobierno?
¿El Gobierno está en guerra con la oposición?
¿La izquierda está en guerra con la derecha? ¿Los católicos con los ateos? ¿Los educados con los incultos? ¿Los barcelonistas con los emelecistas? ¿Los jóvenes con los viejos? ¿Lo virtual con lo analógico?
¿Los hombres están en guerra con las mujeres?
La respuesta es no… a veces.
Porque (si) estamos a la defensiva. Las respuestas comportamentales atávicas influyen nuestro comportamiento. “Fight or flight” como propuso Walter Bradford Cannon en 1915 (“Bodily changes in pain, hunger, fear, and rage”).
¿Cómo evitar la hostilidad, las respuestas irracionales y los argumentos inútiles?
¿Cómo evitar los ataques ad hominem, las falacias del espantapájaros o la pura memecracia (divertida pero intrascendente)?
¿Cómo lograr consensos?
Menos conflictos personales y más conflictos de tareas. Conceptuales.
En un conflicto conceptual, Usted debe recordar las relaciones personales que tiene con su interlocutor. Si Usted piensa que la contraparte no es una persona, si Usted sólo piensa en ganar (y que la otra persona pierda), ambos pierden en el largo plazo.
Por ejemplo cuando un político dice: “vamos ganando la guerra a la delincuencia”; un ciudadado asustado pensará: “este señor, ¿cree que soy ingenuo?”
Ian Leslie sostiene que en un conversación donde existe un desbalance de poder, el interlocutor más poderoso se concentra en el tema mientras que el más débil se enfoca en la relación.
¿Otro ejemplo? cuando un padre le dice a su hijo o hija mayor de edad: “¡qué tarde llegaste anoche!”; él o ella pensarán “¿por qué me sigues tratando como chiquillo/a?”
En un conflicto conceptual recuerde las tareas. ¿Cuál es el objetivo del conflicto?¿Qué problema hay que resolver?
En un conflicto conceptual recuerde no amenazar la autonomía de la contraparte. No escale la tensión. No lo haga personal.
Finalmente, discutir es bueno.
Un estudio de la Universidad de Chicago (2019) demostró que mientras más polarizado un equipo de trabajo, mejor la calidad de las ideas.
Equipos ideológicamente polarizados generan ambientes más competitivos, desarrollan más argumentos, encuentran más y mejores opciones de solución.
Siempre que aprendieran a tratar los asuntos opuestos y defender los argumentos antagónicos con un objetivo común.
Como los hermanos Wright.
Discutían a diario.
Y después de cuatro años de discusiones -y experimentos-, un 17 de diciembre de 1903, volaron el “Wright Flyer”.
